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前幾天和客人家的主管們,
什麼是強制分配呢?
就是要求主管必須要依據某個特定分配比例,給出被限制的人數。
舉例來說:
你的部門有10位同仁,
那麼績效A是10%(1人)、
績效B是30%(3人)、
績效C是30%(3人)、
績效D是20%(2人)、
績效E是10%(1 人)。
公司則會依據這個績效的結果給出相應的獎懲,
A與B可能調薪幅度高、而E可能連續幾次以後,
會面臨被P.I.P.或Lay Off的結果。
這篇先不說這個方式好或壞,
它本來就有其不得不的優點和缺點。
強制分配這個制度的本質,
在管理上其實有著很深層的意義。
並不是為了找出壞蛋、為難主管,
但是在缺乏溝通、沒有配套、大家不夠理解核心…
的實際職場現實狀況底下,
的確也會引發出很多爛事,
光是這個可以談個三天三夜。
今天要分享的是,
如果如果主管沒有想清楚這件事、
對於核心沒有清楚的定義和底氣、
又剛好沒有好的role model可以學習….
或有心或無意做了以下這些事,
那麼可能真的會讓員工心寒,也讓部門元氣大傷。
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兩個讓團隊心寒的做法
我隨手分享兩個
1、平時不給回饋,到了績效考核時,打出一個一個很爛的成績。
我常問強制分配制下,面臨困境主管的第一個問題:
「如果你的員工會落到E,請問你平常有沒有告訴他哪裡做不好?
需要改善?你給他實質的支持了嗎?」
如果沒有,那麼績效對員工來說,
就是一個莫名其妙的黑箱作業,
主管平常都不告訴我好或不好,
那代表我應該做得不錯,
但時間到了,直接給我一個很爛的成績數字或等地是怎樣?
這樣,誰會對你、對公司的機制感到信服?
更不要期待能經營出信任的文化。
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2、讓要轉職、離職的人承擔最壞的績效結果
(不管他原本績效好壞)。
你覺得你保護了其他在職的員工嗎?
但其實不然,
若這件事情被留下來的員工知道,他們會有多心寒?
會對這個主管的決策感到多不安、多無法信任、多失望?
如果你選擇了這樣做,
很可能是因為你之前的主管也是這樣做,
你以為這是一脈相承,大家都應該能理解的不成文規範。
但,只要你還有一點點清晰的思辨能力,
就該想到,
績效評的是員工去「過去」幾個月間實際的工作表現,
這跟他現下是不是轉職、要不要離職根本沒有關係,
是獨立的兩個事件。
所以,如果你過去這真的這樣對別人做了,
就不要埋怨你其他的員工總在踩線的最後一刻,
才對你宣布他要離職的決定,
而這最後一刻,多半是領完了績效獎金之後的不久。
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結論的兩個提醒:
每個公司的績效規範和做法差異甚多,
當主管遇到一些麻煩,
不知道該如何決策的時候,請切記這兩件事:
(這在我的512 目標與績效管理課程中,一直反覆強調)
提醒一:
「績效考核的重點關鍵高潮,
不是在給出分數或等地的當下;
而是《過程中》的《#部屬培育》」。
所有好或壞的結果,
都是過程中對或錯的行為或態度持續累積而成的,
公司授予你績效評核的權力,
是要提醒你:
在「過程中」幫助你的部屬繼續做對、改錯,
而不是最後一刻跳出來當裁判,
給他一個莫名其妙的黑箱分數或等地,
這根本就是主管的失職。
這件事你是不是做好了?
除了從部門整體績效趨勢有沒有變好的成果來看之外,
看看你會不會每次都很想逃避,
和員工面談績效這件事情就可以證明。
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提醒二:
江湖很小,山水有相逢。
哪天你或他離開這個公司,
在外頭路上、某一個轉角遇到,
你能不能從從容容、坦坦蕩蕩、開心地跟他打招呼?
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主管實務上的困境很多,
有時候在你不知道該怎麼做、
或是暫時找不到合適的人可以問的時候、
甚至你懷疑你看到過往的處理範例不大對勁的時候….
請把這兩個提醒拿來問自己:
我做了部屬培育、回饋並且幫助他們做對、修錯嗎?
哪天我在江湖上遇到他,我可以對他坦然嗎?
我想,你多半就會找到解決的方向和辦法了。
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這讓我回想起,多年前,我離職後的隔月,
剛好到某個獎金發放的週期,
而我離職後,當期的獎金,
甚至是我過去幾年最多的一筆。
我大概前世拯救了地球,
在我職涯的二十多年,
有幸跟隨過幾個讓我很懷念的老闆,
他們成了我人生中,可遇不可求的珍貴role model。
每當我遇到困境,
我就會想想,
如果是他,
他會怎麼思考?
他會希望我怎麼做?
他自己又會怎麼做?
我覺得所有正在擔任主管的朋友,
都至少應該找一個role model啊))))))))))
就算這個人不在公司,也無所謂。
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圖說:
這幾天在香港,
前一刻擦好防曬油,
從容坐在海景第一排的落地窗前工作,
突然就狂風、驚雷、然後是瓢潑的驟雨。
索性放下工作,寫寫文,順便紀錄下窗外風雲變色的這一刻。